【企业家日报】创新生产组织模式 助推企业转型发展——关于“多品种、小批量
来源:    发布时间: 2018-10-05 20:41   27 次浏览   大小:  16px  14px  12px

近年来,随着国产烟机行业产品专业化分工举措的强力推行,公司结合“滤棒成型、辅联物流”的产品定位,积极填补行业空白,主导产品逐步实现了从卷接机组向滤棒成型及辅联物流类产品的成功过渡,进一步夯实了制造基地的产品基础。

  尤其是2011年3月份,国家烟草专卖局组织召开“促进国产烟机工业发展工作会议”后,借助行业政策的东风,公司滤棒成型、辅联物流类产品以迅猛之势在国内市场跃升到行业领先地位。同时,国产烟机“十二五”技术创新战略的稳步推进,超高速滤棒成型设备的技术引进试制工作扎实开展,辅联物流设备的自主研发全面提上日程,公司产品在“系统解决方案”方面优势明显,市场前景广阔,历经五年的产品转型后企业实现华丽转身,新一轮的腾飞指日可待。

  随着公司产品转型的深化,“多品种、小批量”的制造特性进一步突出,如何打破传统生产模式的“瓶颈”,合理掌控生产组织的均衡性和准时性,打造快速响应市场、高效、敏捷的柔性制造体系,是公司产品转型道路上亟需解决的新课题。在总结传承多年积累的生产经验、借鉴标杆企业科学管理手段的基础上,公司围绕这一课题进行了一系列的探索和改进,进一步明确了生产管理的思路和方向。

一、转变观念,建立市场导向的生产管理思维模式

  根据管理之父泰勒“科学管理”的理论,为了追逐最快的速度、最高的效率和最大的利益,企业应使用“工时与动作”的研究成果去组织工作,配置工人。因此,传统制造企业里,以“工时”来衡量人工效率、生产效率的观念根深蒂固,尤其一线工人的劳动报酬直接与“工时”挂钩,导致工时产出量成为车间管理的核心。

  这种传统科学管理致力于多生产,高产出,是基于卖方市场环境下的生产思维模式。但是,在当前烟机行业完全处于买方市场的情况下,客户个性化需求日益增多,市场变化越来越快,只有面向客户需求的劳动才是增值的。因此,必须转变观念,建立市场导向的生产管理思维模式,摒弃传统“工时”管理的车间生产模式,紧紧围绕市场需求,着眼整体团队的合作和内外部制造资源的合理配置,通过快速响应市场需求提高公司整体效益,通过增值的劳动实现人工价值的最大化。

二、创新“柔性装配”模式应用,带动生产模式向精益化管理变革

  “柔性装配”是将多个独立加工的生产单元(设备和人员)联合起来形成柔性生产线,通过灵活调整生产计划及配送计划,通过装配订单拉动,实现单机在生产单元按节奏有序流转,达到装配工艺精细化、装配节点目标化、质量控制在线化,尤其能够提高生产组织的灵活性和应变能力。

  公司在2011年针对主导产品ZL26C滤棒成型机,启动了“柔性装配”构建项目,通过细化产品BOM,固定工位及装配工艺,通过线下部装和线上总装的模式,将ZL26C的装配周期从60天缩短为线上装配周期14天,大大提高了装配效率。

  经验证,柔性装配模式对生产组织有三方面的明显优势:一是合理调节生产能力,实现均衡化生产;二是提高市场响应速度,大量的部装工作提前完成,订单明确后,在短期内完成规格件的生产后即可上线总装,有效缩短装配周期;三是能够保持装配质量的稳定,柔性装配的工位实行“固化”管理,有利于提高专业化装配水平,对装配质量的提高大有益处。公司也将继续深化拓展柔性装配模式的应用范围,使其作用得以充分发挥。

三、通过“超前”计划引领精益生产持续改进提高

  随着公司产品转型步伐的加快,企业处于一个市场变化快、产品更新快的发展环境中,产品配置灵活,生产周期长,供货周期短。这也是当前和今后生产管理必须关注和解决的矛盾焦点。

  为了满足市场需求,生产计划的关键在于“超前”,经营计划必须打破静态管理,充分考虑近期、远期的市场需求,按照“近细远粗”原则,通过季度生产计划的“滚动”调整,与市场的动态进行对接。“超前”计划主要是将投产计划按照“执行计划、准备计划、预测计划”进行细化,按照季度滚动计划“边执行、边调整、边滚动”的运作管理,使生产计划周期性地、均衡平稳地滚动进行,增强了计划的预见性和市场的动态衔接,提高了计划的应变能力,又能保持生产任务的稳定与均衡,使产销衔接更加顺畅。

四、加强存货结构动态分析,保持“有效合理”库存

  对于结构复杂,技术难度高的烟机产品来说,必须通过保持“有效合理”库存来缓冲生产周期长与订单周期短之间的供需矛盾,降低经营风险,提高客户满意度。

  进行投产决策时,要对市场准确“把脉”,充分把握潜在需求,确保有市场潜力的产品保持“合理”的库存,虽然在过程中可能出现库存增长的情况,但是短期内能够很快形成销售。同时,要加强库存结构的优化,针对不同产品采取恰当的计划、生产及采购策略,降低库存占用,提高库存周转率。此外要关注库存的有效性,通过加强库存的动态分析保持产品齐套率,订单形成后能够快速组织成品的装配。最终追求的目标是在合理的库存状态下快速满足市场需求,建立 “快速响应市场”的库存管理体系。

五、提升企业核心制造能力、构建制造战略联盟体系,形成内外互补的制造资源布局

  核心制造水平是决定企业生产规模、产品层次及综合竞争实力的一个重要因素。提高核心制造一是要打造高效的技术装配平台,紧紧围绕核心生产布局要求,以高效、智能化的技术装备为重点,形成技术先进、结构合理、具有全面覆盖核心件加工能力的高效技术装备保障体系,同时不断创新设备管理模式,推行全面规范化维护(TnPM)体系,做到“会用”并“用好”核心设备。二是在制造环节,着重突出高附加值、高技术含量、高市场竞争力核心制造能力的提升,深化数字化技术的应用,实施精密和超精密加工等共性关键制造技术的工艺攻关,真正形成具有核心竞争力的核心制造能力。

  另一方面,按照资源互补、降低风险的原则,积极探索建立制造战略联盟体系,通过外部制造资源的合理布局,增强公司的核心竞争力。要通过完善供应链管理及考核机制,创新合作模式及合作手段,加强对供应链的专业化分工引导,通过对供应链企业制造工艺、管理水平的延伸管理,培育一批高忠诚度且具备核心竞争力的优质供方,形成内、外部制造资源的优势互补。

六、通过工艺的标准化提高作业标准化水平,实现生产的专业化,从而保持生产的准时化和质量的稳定

  工艺是连接设计与制造的桥梁,是将设计图样转化为产品实物的关键环节。完善的工艺标准体系是制造企业指导产品制造过程的依据,因此,公司必须结合自身的设备状况和加工能力,围绕产品设计功能的实现,要紧跟行业先进技术动态,通过工艺创新手段,把先进实用的“新技术、新材料、新工艺”及时应用到生产中,贴近生产实际细化工艺管理标准,建立覆盖从零部件加工到产品装配等整个加工过程的工艺程序文件,通过贯穿全制造过程的工艺标准化管理,提高制造质量稳定性。

  工艺标准细化后,要改变传统作业模式中“厨师多帮手少”的现状,按照工艺文件细化作业标准,将生产操作核心岗位及生产准备辅助岗位进行职责细分,全面实施送料到机台的“配餐制”的配送体系,以要求的质量、准确的数量准时送达需要的工位,减少生产环节的各种等待浪费。通过让“专业的人做专业的事”,提高生产的有效作业率和专业化作业水平,实现人尽其用,提高人员、设备的利用效率。

七、实现电气独立装配,推动电气装配上水平

  烟机产品是集机械、电气技术机电一体深度融合、技术构造较为复杂的设备,电气的先进化程度直接决定了产品的自动化、智能化水平,随着技术的进步,电气复杂程度越来越高,电装的专业化对于提高产品质量具有主要的作用。

  为了推动了电气装配过程的规范化,标准化,使电装质量有质的飞跃,公司将打破机械、电气集中装配的生产布局,实现电装独立,通过精细化分工降低作业难度,对工人的综合技能要求降低,既利于操作工集中精力把专项技能做专做精,提高装配效率和质量;也有利于规范装配作业标准,通过电装工艺标准化,提高电装质量;此外,电装独立也将提高电气部组件的配套率,更好地支撑柔性装配线的有效运行。

八、搭建信息管理平台,提高信息化技术对生产制造的支撑和保障能力

  ERP系统是集物流、资金流、信息流于一体的应用平台,对于生产组织的变革具有重要的“推手”作用。通过信息化系统的集成,能够将库存、原料、半成品、加工件等繁琐的业务数据繁多进行即时的统筹分析,保证生产业务数据的集成性、实时性和统一性,实现生产的协同性。

  因此,在生产过程中,要始终重视ERP系统的平台支撑作用,不断深化客户关系、供应链、车间作业等模块的延伸开发应用,通过不断拓展信息化的应用范围,实现产、供、销业务流与信息流的同步,使生产业务通过流程固化提高效率和规范化水平,更好地统筹企业“人、机、料”等制造资源的合理配置和使用,实现生产组织深层次的变革和提升。

  总之,在烟草行业发展的新任务新形势下,许昌烟草机械有限责任公司将积极创新生产管理模式,通过推进“烟机制造上水平”切实提高对用户的设备支撑和服务保障能力,为建设行业一流的“滤棒成型及辅联物流类设备制造基地”奠定坚实的发展基石,为全面推进“卷烟上水平”战略任务做出积极的贡献。